关于目前合并些许总结

ID:56760 · 发表于 2013-11-10 13:58

         七月中上旬是我今年在公司框架发展方面最为纠结的十几天。还记得大概是六月份月末的一次偶然提议，起初也只是在吃饭的时候随口的一说，没想到双方都有明确的合并意向，一种公司必备要素的互补。还好，仅用了二十多天我们谈定了合并的事宜，目前在框架上我们实现了有效的统一。剩下的就等深圳新租地方装修好了迁入开展后续的业务，真正的可以面对直接客户去拓展自己的业务。
      这里，我的几点不成熟的感想记下：
                                                            1，我主观的认为这是一种命运的安排。因为在此之前从四月份开始，我先尝试了业务多元化（增加一个卖衣服项目）发展，然后又是把公司预期内的股份（将百分之十所有权出售）打包出售，最终变成了与另外一个公司新设合并成一家。之前所有主观的尝试算是做了铺垫，呵呵，当然这其中少不了交学费啦。缘分让我们从做生意开始认识，久了建立起来一种互信的合作关系，慢慢的对双方为人处世方面有了更深入的了解，这便是我们合作的政治基础。这里不得赞人性为本所积淀出来的人格魅力的关键作用，为我们行之有效的合作起到至关重要的作用，没有什么再比兄弟般一起创业更让人身心愉悦了。
                                                            2，这不是简单的两个公司仓库里合并在一起摇一摇混在一起就能万事大吉的，尽管这是必须开始的第一步。还有原来的人事组织、行政组织、运营方式、股权结构、财会统一问题、行为方式融合与更新，原有业务与新公司结合，新公司法律及工商事宜，新公司办公场地租赁与装修事宜、决策与管理权力分配问题等。有些可以在日后的过程中不断的去更新，但是有些问题确实首要解决的。比如租房子问题，我原想八天搞定全部，由于现状的决定，用了大概四五天才搞定租房，装修又得花去半个月多，这样子算下来大概八月五号能正式开工就算不错了。因为还有搬东西，置办办公设施之类的配套的活儿！
                                                         3，合并之后的路依然漫漫修远，这根重新出来创业没什么区别了。要是站在我们这些原来各自拼搏的角度来说，可能我们现在具备了真正可以出来创业的一些条件。因为两年前那个时候喊创业跟在地铁口摆个小桌子贴手机膜或者大街摆摊卖凉皮没什么两样，任何人都可以搞，以生存为主要目的的去奋斗。现在我们再谈创业，是在已有一定因素的基础上，有资金、资源、管理、营销、财会、客户群体、技术等条件开始尝试优化组合与实践革新，真正的为展示自我的才华或者实现抱负或理想的去奋斗。所以，心态务必以一种更加平实的泰然去处之，一切将重新开始，一切将更加艰辛，当然这其中的个体不再为面包加牛奶去担心。在经济上能衣食无忧，我觉得这是真正创业的最惬意的开始。

就第二点里面内容需要拆开单独逐一说明：
      一，关于人事组织，新合并为一个团队，业务分两头开展（基于现状的一种选择）。深圳那边两人加上广州这边调过去三人为新公司原始员工开始奋斗，大概职能划分为：深圳公司经理由原来深圳公司老板（LJZ）担任，统一称谓XX老板，为公司最高代表；财会仓管出纳及部分业务职能（原型公司人少职责多）交由一人（HL）担任；业务开展主要由深圳公司经理（LJZ）及广州过来新业务(WHJ)担任（原广州业务经理过来迅速熟悉并开展新业务）；公司综合日常营运一切事物类似总经理职能由广州原擅长管理并拥有实战经验的（WHJ）担任，总领公司日常经营中的一切事宜。广州那边由原来老业务(ZX)新担任类似总经理只能，统一调配日常营运类各相关事宜；广州公司经理由原来公司法人代表即老板(WTY)担任，并担任新公司法人代表及以原有两公司为基础新合并之后公司的老板，统一称谓XX老板；在公司内部只能定位为协助新缺乏管理经验者锻炼技能并测控风险，发现问题上报解决；财会仓管由新任人员(GYF)担任，新经理辅之以迅速适应新岗位；公司综合日常营运一切事物类似总经理职能由新担任管理者(ZX)担任，总领公司日常经营中的一切事宜；如遇需要咨询或者帮助可直接向负责深圳管理方面员工(WHJ)请教；合并之后两地总经理由原广州公司经理（WHJ）负责总领整体运营事宜
      二，行政组织结构分为：老板（法人代表）、总经理、部门经理、职工，在公司框架没有发生升级更新前暂定这种四层结构，公司里所有入编参与公司日常活动的人统一称谓为------员工。老板是公司行政最高代表，但不代表公司可以决定公司日常一切大小事宜。我们公司根据老板身上所展示出来经过实践验证的才能予以一定具体职能相匹配，如资源拓展和人际关系较为擅长则予以采购部经理职称，在设计相关进货事宜上有独立执行和建立规则的权力，并服从于所在公司经理职能；在公司整体大事决断方面具有关键的否决权，代表公司整体发展的趋向。如现在的WTY即是广州公司的老板，也是两地公司的老板，还是公司核心资源采购部经理，也是公司调剂与渠道供给人员关系关键环节负责人。总经理负责料理两地公司及综合公司日常运营一切事宜，主要是协调各部门为公司持续发展展开工作，有公司具体策略制定并执行职能，定期对股东进行公司阶段运营总结汇报。目前公司处于发展期，可能发展战略方面也会承担许多责任，完善公司框架方面，确立股东权益方面，测控公司风险方面等。部门经理对总经理负责，负责公司具体模块日常的经营，如销售部（现在一人多职多角色），主要是一些销售策略的制定执行，人员职能随着模块业务不断调整而调整，指导新员工迅速熟悉日常流程等。所有人新进来后都要在一定的时间里从最基础工作开始做起，我称之为“打杂”，迅速熟悉公司方方面面事宜。然后，我希望尽量在三个月内可以展露出来自我才能的某些方面，然后到适合的岗位去真正的发挥自己的才能。公司职工进阶的方式为：业务----业务经理-----部门经理-------公司合伙人。这里的合伙人指在现有平台上充分展示自我才华并未公司带来新创发展分支的人们，可以直接参与公司股份权益分配并担任管理层重要核心角色。另外，统一称为员工，有利于在公司发展和个人保障方面寻找兼顾平衡机制。进来的每位员工，无论能力如何，只要勤奋，随着时间的推移，起码在保障方面要逐步提高，换言之公司会在求得自身不断发展的前提下逐步提高所有员工保障性待遇。
      三，运营方式：一直以来我做公司的方式都是办公司+仓储，一般会把办公地点租在写字楼，把仓库租在离写字楼不远的距离内。当然，我也知道除了这种方式还有很多其他的，比如深圳原来公司以街面档口的形式，比如可以租在电子城里行业集聚区域内等等。我选择这一种方式一直以来都是怀着一种战略目的去考虑的，这种方式一旦第一个原始健全的公司模板起来以后，我就能按照这种既定的框架进行区域转移扩张复制。我喜欢称之为第一个阿米巴（来自稻盛和夫阿米巴经营里面的概念），有了第一个阿米巴，我相信接下来的时间里阿米巴的成长速度和规模都会很快的。那次跟他们说我今年28岁，就打工作到45岁，我还有17年的时间，我已经花了两三年的时间再为未来做铺垫，并且还将花两三年夯实这个基础，一旦这个阿米巴建立起来，不但个人问题可以有高度的解决掉，而且剩下大概十五年的时间我们三个人在一起可以做何其多的事情啊。这里不经意的再次要感谢命运在我还不是很老的时候遇见生命中才能可以互补的另外两名伙伴，有他们一起拼搏，我更有安全感更加大胆的去尝试各种可能推动公司迅速发展的道路。因此，这种方式相当于未来规划中的一个细胞，我必须去不断的尝试并积攒经验。
   四，股权结构：两个公司合并后，原广州公司两位老板，原深圳公司一位老板，在深圳新成立一家公司，法人代表为原广州公司老板WTY。三位老板在新公司直接转变为股东，产权百分比各自为WTY50%，LJZ25%，WHJ25%。新公司要成立董事会，2015年前由目前三位股东组成，三位负责掌管公司重大事宜决策，实行民主集中制，实行一票否决制规则。另外还得设立一秘书处，不管实际有多少人，这个不重要，我的意思是要把集体会议做记录，为了公司明天更好发展，这些东西要经常拿出来查漏补缺，也为了权责的明确和可追溯。公司因为之前有一个既定的目标在发展，之前定的一个大概三十个月的总资产规模目标。在股权结构方面当时也是有一定既定承诺的，所以在现在划分了的基础上还得照顾之前的方针。到2015年公司总目标若完成，WTY需拿出部分权益发给在创业过程中有卓越贡献的员工。2015年之前所有股东不得享有分红，但在基本创业目标完成后给与高额的一次性创业补贴费用。待公司那时所有权益正式明晰后，可以按照所持有股份从2015年开始享有一定的分红，不过具体也要跟着公司的营收来计算的。
   五，财会统一问题：这方面我的要求是无比完全的一致的毫无保留的进行交汇在一起处理。一个公司不外乎财务是核心，业务是龙头，不管规模大与小。财务乱则“祸起萧墙内”，业务乱则离挂掉不远矣。就目前阶段而言，我深知财务方面相对以后比较林乱，但是我一直在用除了检验财务本身规则以外框架知识作为评判辅助标准，其中核心必要条件就是对负责财务机要的职能担当者的信。目前担当者是经过五六年时间考验，陪我一直走过来的兄弟，人格方面匹配担任这一要职。新公司成立后，他继续担任公司的总财务，并担当深圳公司的财务，广州公司暂由WTY之前认识的一小兄弟担当，并接受时间的检验。我的目标是先从深圳公司开始，并把深圳公司一直壮大，然后统领广州公司成为一个环节，然后按照正常公司那种规章制度逐步确立起来财务制度。这是目标，但是也要兼顾不同发展时期的实际情况，不宜过快，也不宜太慢，这其中的理由我就不列了。总之我的做法是，财务只有一个，无论以后有多少个异地分支，而且还要绝对的统一，既然是核心，那哪里能分。这是公司维系所有员工的基石！
   六，行为方式融合与更新：其实这个说大点是个企业文化企业性格的问题，因为我们现在还是一丢丢大，不敢妄自菲薄。合并了，广州这边原有的公司风格，当然了这里主要指以管理者为主散发出来的那些软概念，深圳那边有原来的风格，这个需要经过长期的磨合才能达到高度的一致。不管以前的如何，要我过去了去担负起管理的只能，而且是创业时期的，那么我还按照我现在所有的一切核心思路进行升级改造。这是日后公司文化的“基因”，我要把个人人格修炼的某些于公司发展有利的，要传播到公司的团队内。为公司激发团队的奋斗意志一步步做着增砖添瓦的工作。
   七，公司合并后新旧业务的展开：广州这边人事安排已经妥当，我的要求只有一个，在我在深圳那边去建立销售体系的过程中这边营收能顾得住成本，包括房租水电、工商会计、员工吃喝、薪资发放等，可以一个阶段内没有明显盈利。深圳公司我定当全力以赴，从跟着深圳经理打杂开始，熟悉业务流程，跟单流程，搞定客户技巧，最关键是核心知识的学习，以尽量短的时间迅速的融合到公司并推动公司有个可惜的盈利。

待修补。。。。。。。。。。。。。

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